史无前例的新冠肺炎疫情全球大流行等地球环境的变化，加上第四次产业革命的正式启动，对内外环境正经历着巨大的变化。为应对这种巨变，SK海力士一方面在依托DRAM和NAND闪存夯实其商业竞争力的同时，另一方面，也正积极开展其“财务故事（Financial Story）”，即通过加强ESG（Environment, Society, Governance 环境•社会•治理）、创造更多的经济和社会价值，从而贡献于人类社会。此外，SK海力士还为实现“组成员”的幸福，不遗余力、快马加鞭地向前迈进。
Newsroom采访了利用技术改善人类的生活水平、致力于解决地球环境问题，从而打造伟大公司（Great Company）的三位高管。新上任的这三位高管分别为张支银(DRAM开发)、李雄宣(P&T)和金柏满(R&D)，让我们来重温他们的足迹，听听他们的工作理念和决心，一探他们将如何继续谱写SK海力士的故事。
张支银负责人：“共同参与解决社会问题，筑牢女性发展的基石”
在本次SK海力士新任高管名单中榜上有名的张支银负责人，自1997年入社以来，与SK海力士的DRAM一同走过了23年的历史。所以，很多晚辈同事们都亲切地称她为“DRAM的母亲”。
SK海力士从DDR到DDR5的核心内存产品的设计都是由张支银负责的。随着半导体的微细化趋势，为克服某一特殊部分的数据丢失问题，她参与了研发革新编程语言（Scheme）的工作小组，并荣获了SKMS（SK Management System）奖。随即，这一技术被利用到全公司的所有DRAM产品中，SK海力士的DRAM也因此更上了一层楼。她在DRAM设计领域的这一出色表现得到了公司的充分认可，因此在第三代20nm级（2z）4Gb DDR3开发项目当中，她被任命为项目管理人（Project Manager），迈出了她作为女性领导人的第一步。
张支银负责人曾担任过按照固态技术协会（Joint Electron Device Engineering Council ，简称JEDEC）的标准规格化内存产品的工作。2018年，她通过参与Custom Memory（定制存储器）开发项目，拓展了自己的工作视野。
“当时我参加Custom Memory（定制存储器）开发项目的时候，可以在第一线与客户接触，通过与客户的紧密沟通，了解客户的需求，从而开发针对客户需求的规格化产品，我真的觉得这份工作非常棒。我即将接手的这个团队也是需要与客户密切合作，相信之前的工作经验会给我很大的帮助。”
近来，随着ESG经营备受瞩目，“多样性”也成为评价企业的一项重要因素。然而，在我们社会，却仍存在“玻璃天窗”这一看不见的障碍物，成为女性晋升高管层的绊脚石。在这一问题上，SK海力士是如何操作的呢？她回答道，“在社会进化和发展的过程中，的确存在不可避免的结构性问题，但这些问题正在逐一得到改善。”
“由于工作特性，SK海力士的成员大部分是理科班毕业生。好比过去的理工科大学，女性占比不过1~2%一样，SK海力士的女职员也是非常稀少。也就是说，可以培养女性领导人的人才队伍规模本身就很小。当然你也许会问：那当时入社的女职员都去哪儿了？为什么相对男性高管，女性高管如此之少？对于这一问题，我想说，与其说SK海力士内存在‘玻璃天窗’，不如说这是由于社会的结构性问题所造成的。女职员的比重正在不断增加，而且在双职工家庭，工作与育儿由男女双方共同分担，尽管如此，但仍存在很多的难处。这主要是因为不论是从制度上来说，还是从物理空间来讲，可以安心托付孩子的可靠的设施机构少之又少。”
张支银负责人也是一位在职妈妈，她的工作生涯也可谓是波澜壮阔。但她可以很自信地说，SK海力士在这一问题上，为了保障组成员们能在公司长期工作，并实现工作与生活的均衡，正在做出积极的努力。
“与以往不同，SK海力士为了减轻组成员们的育儿之苦，正通过多种制度和系统的不断完善，做出了不少努力：如实施弹性工作制，在公司内建立幼儿园，以及‘幸福打造群体（Happiness Design Group，即由兼顾工作与育儿的女职员自发去思考什么是幸福，从而设计属于自己的幸福的活动 ）’活动等。当然，除了一些基本的福利制度外，培养女性领导人的活动还很不足。我作为一名女性高管，当然有责任去不断思考这一问题、改善这一问题。我将竭力去激发女性成员的自豪感，让她们自信满满。”
张负责人说自己属于那种很“单纯”的类型，有什么不高兴的事儿，过不一会儿就忘得一干二净。但她这种“单纯”的性格，也经历了不少试错与痛苦的过程，深感工作压力之大。每当遇到困难，让她克服这些困难的最大的动力就是坚实如磐的“团队精神”（即具有明确的目标，为实现这一目标树立工作计划，并向同一个方向迈进的坚实的团队）。而悉数张负责人所带领的所有团队不难发现，她为所有团队都建立了一个非常高效的工作流程，这也是她主要成果之一。
“DRAM是引领全球ICT产业发展的极具有代表性的项目，所以对产品的要求很高，而且要按时完成，时间上的压力也很大。每当遇到困难时，团队精神真的很重要。每一个成员自发去整理各自要做的事情，并按照已完备的工作系统按部就班地去操作，对自己的所要开发的产品具有信心，这一点真的非常重要。我们正是通过这种分享产品研发的整体方向来慢慢克服工作上的各种压力。”
最后，来听听她作为一名女性高管，对未来的决心与计划。
“我最首要的目标是要先实现整个团队的成果。当然，开发性能超群的产品固然重要，但不错失公司的‘双重底线（Double Bottom Line，简称DBL）1’理念才是我们的主要目标。为实践这一理念，我们将通过开发低功耗DRAM，进一步促进环境问题的解决，从而与SK海力士所向往的DBL经营理念保持步调一致。
1双重底线 (Double Bottom Line, 简称DBL）： 代表SK海力士追求的经济价值和社会价值。SK海力士为了在这两种价值之间追求平衡而努力。
此外，我会不断思考，作为一名女性高管，我可以做些什么。我将通过夯实培养女性高管的基础，确保公司的多样性，从而为公司成为ESG经营领先企业不遗余力、全力以赴。”
李雄宣负责人，“从订阅式经济（Subscription Economy）视角，开展以客户为核心的商业模式”
去年，SK海力士对外宣布HBM2E，这一世界最高速DRAM正式进入量产。由此，SK海力士打开了高端内存市场的大门。HBM2E是HBM（ High Bandwidth Memory，高带宽内存）2的下一代产品HBM2的扩展版，而HBM是SK海力士在2013年在业界率先利用TSV（Through Silicon Via，硅穿孔）技术开发的一种内存。SK海力士成功研发HBM2E后，短短10个月就宣布HBM2E将进入量产，为公司的再次飞跃提供了跳板。
2高带宽内存（HBM）：与传统DRAM相比，HBM是利用TSV技术大大提高数据处理速度的一种高性能产品。
HBM2E之所以能成功从研发快速进入量产，晶圆级封装（Wafer Level Package，简称WLP）3技术起到了举足轻重的作用。自2018年末起，三年以来一直作为带头人率领相关团队的李雄宣负责人，在此期间的出色表现得到了公司的认可，由此被提拔为新任高管。在这一重要的时刻，他又肩负起了重任。
3晶圆级封装（Wafer-level packaging）：与传统的加工晶圆后、逐个切割晶圆、再封装芯片的方法不同，晶圆级封装技术是在晶圆状态下，一次性进行晶圆封装和测试，然后再切割芯片，制成产品。与传统方式相比，晶圆级封装可以制作更高性能的产品。
“WLP组今年的目标就是提高TSV产品群的销售量。其中，HBM2E可以说是公司创收的亮点。从今年开始，量产数量将急剧扩大，所以实现稳定的量产成了最优先的任务。当然，除此之外，我们还要布局未来。我们将通过不断跟踪客户的需求，引领技术，进一步巩固我司在市场上的地位。与此同时，我们还会不断研究产品研发所需的量产技术，从而确保新一代产品能及时被研发出来，并进入量产。”
自2005年进入封装开发组以来，李雄宣负责人一直在同一领域积累了工作经验。在此过程中，李负责人共荣获四次SKMS实践奖，他的功劳可谓显赫。他率领工作小组成功实现全司的倒片封装（Flip-chip Package）4，确保了公司最根源的竞争力。此外，还在业界率先成功研发可以安装在客户创新产品的多芯片封装（multichip packaging，简称MCP）5，并向市场供应。
4倒片封装（Flip-chip）：即将半导体芯片连接到电路板时，不使用金属引线（导线）等额外的连接结构或球栅阵列（BGAs）等中间介质,而是利用晶片表面的凸块作为电极进行连接的方式。
5多芯片封装（Multichip packaging）：将多种半导体组合成一个芯片制成的半导体。
他说道，这些成果的成功秘诀其实就是团队组成员的VWBE(Voluntarily·Willingly·Brain·Engagement)6的挑战精神，以及通过与客户共同开发产品所建立的信任关系。他还强调称，“从‘订阅式经济（Subscription Economy）’的视角去运营商业模式很重要。”虽然，从表面上看，常用于B2C（Business-to-Customer）的“订阅式经济”与主要利用前沿技术的半导体公司有些风马牛不相及，但只要深入分析“订阅式经济”的核心部分，不难发现两者其实是非常相近的。
6Voluntarily, Willingly, Brain Engagement (VWBE)：以人为本，为最大限度地挖掘组成员的潜能，通过最大限度地自发、热情地利用大脑，可实现SUPEX（SUPER Excellent,人类可以达到的最佳水平）的信心。
“SK海力士是一家制造公司，但同时也是一家向客户提供服务的公司。换言之，客户是我们非常重要的利益关系人，因此，公司的大方向也要重点凸出可以应对客户需求的‘以产品（Product）为导向的商业体系’。最近掀起的‘订阅式经济’的核心价值可以归结为三点，即性价比（cost-to-performance ratio）、 性心比（cost-to-psychological satisfaction ratio）和可拓展性（scalability）。我们在向客户提供相对投资成本更优质的产品的同时，还要重视与客户的关系，提供能让客户满意的产品，更要先人一步打造客户所需的新一代产品，从而助力客户的价值创新（即‘可延伸性’）。我认为，只有这三个要素三位一体，才有可持续的商业模式可言。”
除此之外，李负责人还有曾利用高效的沟通、提高整个团队业务能力的经验。2018年，WLP还是个刚刚起步的团队，是一个非常“年轻的队伍”。其60%~70%的组成员都是刚进公司或进公司没多久的员工。他认为，想确保一个由200多人组成的团队朝同一个方向坚定不移向前迈进，首要任务就是先做好组成员之间的有效沟通，分享每一个团队成员的想法。正是基于这种想法，他计划了为新员工“赋权（Empowerment）”的活动，即六七人组成一个小组，每周30分钟，尽情分享组成员自己的想法和与工作有关的知识。通过这一活动，李负责人把自己从职业生涯中得知的“有用的秘诀”都分享给了组成员，如拟定和阅读报告的方法，分析数据的方法等。他表示，这种沟通大大提高了组成员们的工作能力，所以，希望在疫情结束后也能抽出时间与组成员们再次沟通。
当然，Newsroom也问了李负责人的未来决心与计划。
“因为我在量产部门，所以对超自动化（Hyper-automation）非常感兴趣。超自动化其实就是指,在传统的自动化概念上，嫁接人工智能（AI）等各种前沿技术，从而打造一个更先进的系统。我计划，在不久的将来，在WLP团队的工作第一线实现这种超自动化，打造一个更智能、更高效的工作环境。
我司进一步拓宽了‘组成员’这一概念的界定，即把我司的合作公司也纳入了组成员中，也就是说，合作公司也是一家人。所以，我们计划通过与合作公司积极的技术交流与合作，加强半导体的生态系统，并通过设备和原材料的国产化来确保竞争力，从而创造可以共发展的社会价值。”
金柏满负责人,“我司的组成员即是世界最顶级的专家，用沟通的力量来打造协同效应”
金柏满自2001年加入SK海力士研究中心以来，长达13年，一直负责薄膜（Thin Film）7工程，为增强SK海力士的技术实力立下了汗马功劳。随后，他又改做DRAM的产品研发，负责研发第一代10nm级（1x）DRAM。在此期间，他通过创新工作方式，打造了一个技术平台（Tech Platform），他也因此荣获了SKMS大奖。2018年，他又率领第三代10nm级（1z）DRAM工程团队，继续他的产品研发生涯。金柏满负责人说道，这是他入社以来最自豪的瞬间，因为，“1z nmDRAM的研发成功为公司制造世界最高水平的产品奠定了基础，我也因此而感到无比自豪、充满自信。”
7薄膜工程（Thin film process）：使所有半导体芯片中具有实际功能的电子都能正常、顺畅流动的一种金属工程。它可以防止电子向错误的方向流动。
今年，时隔七年，金柏满负责人完成了产品研发后，重新回到了老家。他在薄膜（Thin Film）工程领域的杰出贡献得到了公司的认可，被提升为未来技术研发院下属相关组织的带头人。他将负责研发与“结合”（Contact，即结合半导体原材料硅（Si）和金属的技术）和“金属化技术”（metallization，金属布线工艺 ）有关的元素技术，以及SK海力士产品相关领域的未来。
“随着半导体的微型化，我们要对接触电阻（Rc, contact resistance）8的问题做好充分的准备。我们需要一批可以深入研究适用于内存半导体接触工艺的专家团队。而且，为了工艺流程的开发，还需要各个工艺领域专家的合作，所以，我们团队的主要任务就是，协调各部门，并管理整个工艺的进程。”
8接触电阻（Rc, contact resistance）：当电流流过两个相互接触的导体的接触面时，产生的电阻。
金负责人在薄膜制成和DRAM产品研发两个领域都取得了成功。当然，他也有过很多试错的过程。但在克服种种困难后，他终于领悟到，SK海力士拥有世界上最顶尖级的专家团队，只有通过这些专家团队的协同效应，公司才能取得好的成绩。
“以前，我喜欢自己一个人去解决问题。但随着工作范围的不断扩大，有些时候，我无法按期完成工作，或者在面临问题时因无法及时找到解决方案而最终选择放弃。现在，我做事前，会事先明确我做和团队组成员来做，哪个可以获得更好的效果，然后才开始进入正式操作。遇到问题时，我还会思考要向谁请教咨询。因为我明白，我们公司的组成员都是各自领域的佼佼者。”
那么，金柏满负责人心目中的理想的领导人应具有什么样的条件呢？他回答道，把自己的团队组成员视为合作伙伴、并让组成员充分发挥自己能力，这样领导人就是个称职的领导人。
“我心目中的理想的领导人，一方面能集合团队组成员的能力来实现整个团队的目标，另一方面，还要懂得支持和鼓励团队组成员不断进行自我发展。团队组成员是可以寻求意见、并互相帮助的合作伙伴，而不是单纯地按照命令机械式工作的下属。当然，作为整个团队的最终负责人，在整个团队的决策以及对这一决策的责任方面，最终负责人也绝不能懈怠。”
犹如他温和的微笑一样，他是前辈和晚辈们公认的“老好人”。他说，他以前一直认为只有冷酷无情的领导风格适合做高管，不能太温柔，因为只有这样才能实现团队的目标。所以，他觉得自己不适合做高管。但如今，管理风格也发生了变化。他表示，他想成为一名重“仁義”的一个领导人，因为这是他通过常年的职场生活领悟到的真理。而且既能出业绩，又不失温和的领导风格。
公司上下都在为落实DBL经营理念全力以赴。金柏满负责人也在思考如何从研究阶段就能创造社会价值。
“半导体加工程需要消耗大量的电、水等资源。所以，我认为，在加工领域，降低每个晶圆所消耗的资源量，从而降低晶圆的生产成本，这是可以同时创造经济价值（EV， Economic Value）和社会价值（SV， Social Value）的最根本、也是最理想的一种方法。过去，这些方法仅适用于生产阶段，如今通过左移（Shift-Left），这已成为产品研发阶段的主要任务。我们将更快速地适应变化，从最初的研究阶段开始着手，简化流程，提高每小时的产量（UPH， Unit Per Hour），从而让DBL在SK海力士生根发芽。”
最后，让我们来听听，作为一名新任高管，他未来的决心和计划。
“我在公司已经工作了20年，如今，公司又赋予了我新的角色和机会。我将全力去寻找可以让公司更可持续的方法，并为每一个团队成员和我本人能开心工作贡献出我微博的力量。”
