去年以来，SK海力士一直致力于运作实施“双重底线（Double Bottom Line，简称 DBL）”业务管理体系，将经济价值（Economic Value，简称 EV）和社会价值（Social Value，简称 SV）放在同等重要的位置，并在2018年成功创造了相当于80亿美元的社会价值。今年，SK海力士乘胜追击，继续深入落实DBL业务管理体系；特别是2018年组建的DBL执行团队，正致力于在公司内部营造鼓舞人心的工作气氛，激励员工主动为创造社会价值贡献力量。截至2019年9月，DBL执行团队已探索了1,247项卓越社会价值创造实践。
为表彰DBL执行团队的杰出成果，SK海力士举办了“社会价值创造现场优秀实践共享节日” 。在节日期间，各职能部门从1,247项社会价值创造实践中，选择并分享了自己的优秀实践。为此，SK海力士Newsroom采访了趙英善TL（Technical Leader）详细了解了SV创始案例是如何发掘出来的,以及由此带来了哪些创新。趙英善先生作为主导，实施了知名案例“改进PKG模具设备，消除有害污染物并实现双向增长”（下称“案例”）。
为了改善一线员工的工作条件，PKG模具设备采用“零排放洗模技术”
作为SK海力士P&M Process & Equipment Technology 团队负责人，趙英善的职责是改进和完善一线通用设备，使其完美兼容SK海力士工艺流程；与此同时，他还肩负着按需开发新型设备的职责。去年以来， 作为DBL执行团队的成员，他还负责探索具有社会价值创造潜力的案例。
然而，趙英善为何会在众多设备中最终选择PKG模具设备进行改进呢？通常，改进设备的最主要目标是提高工艺效率。但在这个案例中，趙英善的初衷是为合作公司所调遣来的一线员工解决难题。虽然起点看似较低，但最终趙英善却创造了经济价值和社会价值的双丰收。
“洗模具工艺中使用的纸板量虽然很少，但一样会产生有害污染物。作业工人往往需要佩戴笨重的空气净化面罩，导致呼吸艰难。因此，我希望能够找到新的解决方案，为员工营造良好的工作环境。”
为解决这一日常问题，趙英善设计了一种全新的清洗方法。为了去除污染物，以往作业人员需要手动添加纸板。新的发明方法引入了覆有薄膜的模具设备，从根源上杜绝了模具污染。这一发明成果得到实施运用后，升级版PKG模具设备在压缩工艺的间隙，能够自动排出已使用的薄膜，然后使用新薄膜覆盖设备。
现在，一线员工无需手动添加移除纸板，有了更加安全舒适的工作环境。从手工劳作到自动工艺的转换，也使得设备能够持续运转，不必停下洗模。另外，清洁薄膜不同于纸板，不会产生环境污染物，也不属于工业废料。因此，这一新发明削减了工业废料（即已使用纸板）处理成本。
软件本地化促使工艺效率提高了33%
经过认真核查，趙英善发现清洗流程仍有效率低下之处。他注意到，虽然设备能够承载3个模具，但实际只使用1-2个，剩余模具处于空置状态。
“过去，由于半导体加工行业的重点是大规模生产某些主要产品，因此模具很少更换。然而，随着行业逐渐转向小规模生产多样化产品，各次作业期间更换模具，已是屡见不鲜的情况了。遗憾的是，更换模具耗时长、消耗多。为解决这一问题，我们之前的做法是在单个设备的不同部位安装不同类型的模具。但空置模具的问题仍然悬而未决，因此我考虑更换现有软件，因为它们一次只能使用一个类型的模具。升级后的多软件解决方案能够同时使用两种类型的模具。”
目标已定，但实现目标的过程却是条荆棘之路。过去，竞争对手也不是没有试验过这一解决方案，但均以巨额投资有去无回的惨重失败告终。实际上，最初公司并未采纳趙英善的软件升级企划，因为“失败的风险很高”。合作伙伴也不甚赞成。
“想要劝说一线员工弃用当前设备，转而使用改进成果通常极具挑战。但本案例有所不同，大部分工人都已经对设备本身的局限性深有体会，他们和我一样，都迫切希望对设备进行升级改进。所以，我们要解决的实际问题是，如何降低失败风险，因为公司设备制造商以及其他合作伙伴都认为风险太大了。”
在进行大量分析的同时，趙英善也在不断劝说各方业务合作伙伴，让他们相信软件升级确是一项可行的任务。最终，趙英善和合作伙伴成功开发出全新软件，能够支持多模具使用。新软件的应用将工艺效率提升了33%，同时，通过本地化又降低了对国外软件进口的依赖。这一升级改进项目提高了合作公司的技术水平，扩大了其市场影响，实现了双向增长。
在DBL业务管理体系的带动下，设备升级创造了约1010万美元的社会价值
2018年底，改进后的设备通过验收，并从2019年年初实现大规模生产工艺部署。此次设备升级的最终目标是，在2020年内，将改进后的设备投入至整条生产线的升级转型。在一线员工的积极配合下，更新替换工作进展顺利。如果将改进后的设备应用到所有生产线，会产生怎样的影响呢？
趙英善估计，此次设备改进创造的经济价值和社会价值分别达到360万美元和1010万美元，共计创造1370万美元的双重底线价值。这正是寻求建立完善DBL机制、摒弃旧有方法的成果。从这个角度来说，本案例堪称是DBL理念在一线实践的完美展示，证明DBL与一线实践的结合非常有助于我们创造大量的DBL价值。
SK海力士员工不只是简单被动地接受任务，而是持续摸索，发掘更好更新的工作方式，创造经济价值和社会价值。趙英善表示：“过去，人们只是单纯看重经济成果（利润），而现在，我们认为，哪怕是提出建议意见，也要主动扛起责任，完成好经济价值和社会价值双丰收的任务。”
企业可持续发展管理（Corporate Sustainability Management，简称 CSM）团队负责人朴昌镛表示：“SK海力士计划将DBL体系推广到整个企业层面。SK海力士将为落实DBL体系的各个阶段设置相应的运营项目，制定与各内部机构兼容的标准化模块，以此构建良好的工作环境，让员工能够轻松专注于极富前瞻性思维的DBL工作。”
