“计算无处不在，电脑随处可见”
SK海力士社长兼首席产品与生产官（Chief Product & Production Officer，简称 CPO）秦教元在访谈伊始便抛出了这个话题。基于多年来形成的他的工作哲学，他在采访过程中描绘了SK海力士的未来。秦教元告诉我们：“在当今这个时代，电脑随处可见，这也为SK海力士提供了前所未有的发展机遇。”为了把握这一机遇，他一直在苦苦思索SK海力士当下最需要的是什么，并积极地与其他成员分享思考结果。
“创新的标志（Symbols of Innovation）”改变了人们的工作方式
2014年，秦教元以NAND开发中心负责人的身份加盟SK海力士，随后在公司历任多个重要职务，包括质量与可靠性保障部门负责人(Head of Quality & Reliability Assurance)以及DRAM开发与业务部门负责人(Head of DRAM Development & Business)。他曾参与多个项目，并取得了非凡的成就，但他并没有把这些归为自己的功劳。
秦教元表示：“过往所取得的成就我从来没有想过有哪件归功于自己。不可否认，公司在各方面取得的成功中一部分有我的付出；但与此同时，有一部分还包括了些失败，我也为此负责。一路走来， 我总会指导前辈，并从上司身上学习知识，以及与怀揣相同目标的同事共同奋进。 简而言之，我的成功秘诀是跟随SK海力士，一块儿成长。
与SK海力士的其他高管一样，秦教元总是在不断审视自我和当下，不断追求变革，以增强竞争力。与此同时，他也对SK海力士当前所处的位置进行了客观评判，并强调持续“创新”是SK海力士成长为行业领导者的关键。
秦教元说道：“SK海力士也曾经历过困难时期，并最终安然度过。所以我认为，公司拥有非常出色的危机应对能力。然而，我们从来没有在行业中取得第一的位置。要想成长为行业领导者并在激烈的竞争中脱颖而出，我们必须加快变革步伐，在速度上赶超业内同行。目前，SK海力士最亟需的是‘卓越创新’能力。要想在存储器半导体等科技行业占据领导地位，必须拥有杰出的执行能力。为此，我们需要清楚地了解我们当前的发展状况和制造业竞争力，并通过各种创新手段实现组织效率的最大化。类似的创新包括缩短周转时间（Turn-around Time，简称 TAT），加快新产品的爬坡量产速度，基于数据科学方法变革工作方式等。”
最近，秦教元对会议室格局进行了大幅调整，撤去了笨重的桌椅，转而安装站立式会议桌，并将座椅沿着墙壁摆放。这样，与会者可以在会议室中自由选择座椅位置，所有与会者，无论层级高低，都能顺畅地参与讨论，由此提升决策速度和质量。每一天，秦教元都在进行着类似的创新型思考，并在必要时果断采取行动。
秦教元指出：“我做出的所有判断都以现场获得的信息为依据。所以从这个层面上讲，真正的创新源于现场的变革；但是目前，现场层面的变革需要较长时间才能落地，现场员工的声音也无法顺畅地到达我这里。如果继续当前的运营模式，我们可能需要长达一年的时间才能在整个组织内部形成共识。这意味着，在这一年内不会有任何真正的创新诞生。”
“我认为，要想在整个组织内部形成共识，作为员工和管理层之间的中间方，团队领导者的角色将变得更加重要。大多数员工在开展工作的过程中，都会在某种程度上受到团队领导者的影响。因此，我们计划改变管理层与团队领导者的沟通方式，以便将变革措施高效地传达给团队成员，使他们能够真正感受到变革的力量。通过这样的举措，我们希望让所有员工意识到变革的力量，并主动追求个人的卓越发展。”
秦教元也表示，自己也是一步步从职场新手走到现在，因此对于资历较浅的员工，他有着许多的职业忠告和建议。
他说道：“知识的层层积累不断推动社会向前发展。在我的职业发展历程中，我从前辈那里学到了许多东西；而如今，我也希望能够将自己从过往经历中积累的知识和智慧，传授给年轻一代。我的经验可能并不完全有用，但是如果能够给年轻一代的职业成长道路提供一些帮助，我会觉得无比满足和开心。”
他面带微笑，自己正在利用更多的时间来倾听他人的心声。
从开发到生产，负责协调一切事宜的“大师”
如今，半导体市场环境正在飞速变迁。过去，仅凭一些关键产品就能够给公司带来可观的销售额；而如今，随着客户需求的日益多元，每一种衍生产品都在市场上发挥着至关重要的作用。基于此，SK海力士也已开始进行根本性的结构改进。通过新成立的产品开发和生产部门，SK海力士成功打造出“以产品为导向的业务体系”，着力满足客户的各种多元化需求。目前，公司正在努力变革各个业务部门的角色和相应的工作方式。作为SK海力士的CPO，秦教元正走在这一变革的最前沿。
秦教元表示：“相关体系的形成对于SK海力士来说至关重要，它能够使我们及时地为客户提供有竞争力的产品，在提升经营业绩的同时，为客户创造更多价值。过去，不同的业务部门之间往往各自为政，专注于完成各自的任务。开发和制造、DRAM和NAND、前端和后端流程之间彼此独立，界限分明，这正是导致工作效率低下的原因。所以，这正是我们的竞争力创新率先发挥作用的领域。”
“首先，我们开始打破业务部门之间的界限，鼓励各部门间的业务协作，推动各部门实现最优绩效。为此，我们针对开发制造部门选取了多个协作型任务，使部门间能够彼此促进，彼此协作；与此同时，我们鼓励各部门在协作过程中开展以任务为导向的成员交流与互动，为所有成员营造‘一个团队’的意识。虽然最初，大家对这样的模式较为陌生，但是随着时间的推移，这些努力产生了协同效应，显著提高了工作效率。成立产品开发和制造部门的初衷是促进公司层面的‘全面优化’，我们希望在不久的将来，这样的努力能够给公司带来显著的成果。”
无论是DRAM还是NAND的开发和制造过程中，秦教元一直以来承担着重要的作用。他在SK海力士DRAM和NAND两大核心业务领域积累了丰富的经验，并具备着设计开发和制造业务大战略的能力。因此，他在公司内部广受认可，是“协调者”职位最佳人选，协调者主要负责协调公司内部开发和制造部门的各项工作。
秦教元表示：“ 因为我经历过许多部门的工作，所以没有在相同领域呆过很长时间。因此，不能说我是某一特定领域的专家；但基于多个业务领域积累的丰富经验，我得以从更加广阔的视角看待问题。我的优势之一是，我能够理解每个业务部门的专用语言，因此能够有效地将一个业务部门的语言转换成其他业务部门的语言。而与不同的领导者共事是我的另一项优势。”
基于这样的独特优势，秦教元希望联合整个开发和制造部门的力量，对公司进行大刀阔斧的改革。
首先，他正在制定合理的路线图，创建“以产品为导向的业务体系”。在此之前，公司曾针对工程、加工和包装等技术制定过单独的开发路线图，并加以实施。但是从产品导向角度来看，这种彼此独立的开发方法导致人们无法保证每种元素技术的开发时间。为了解决这一问题，秦教元正在从产品导向的视角出发，制定协调一致的技术开发路线图。未来，公司希望产品的开发和生产时间表能够满足客户的要求。
确保产品竞争力固然至关重要，但缩短新产品的开发和量产周期同样重要。为此，秦教元尝试在量产前对所有生产问题进行彻底排查，预先确认量产线的准备情况。
秦教元总结道：“我们正在加强量产之前的验证力度，对量产过程中可能出现的问题进行事先验证，以便提前采取应对的措施。此外，我们也在努力确认量产线的准备情况。我们的目标是对量产线准备情况进行定量化，并将定量化指标应用到产品开发过程中，确保新开发的产品能够迅速创造巨大的业务收益。”
坚定不移地为SK海力士员工营造幸福氛围的“良师益友”
最后，SK海力士Newsroom团队请秦教元对“作为SK海力士社长兼首席产品与生产官，带领众多SK海力士成员”的角色来做个定义。他在答案中将自己定义为“所有员工的良师益友，致力于营造幸福的工作氛围，帮助每一位员工在工作中提升幸福感。”
“我们加入公司的初衷都是为了寻求个人的幸福。但是，无论一个人的能力有多强，仅凭个人的力量无法达成更加广阔的目标。因此，我们必须借助团队协作的力量来克服这样的局限。在彼此协作实现更高目标的同时，我们也可以提高自身的竞争力，完善自身的能力。通过这种方式，我们每个人都将变得更加幸福。”
在整个访谈过程中，秦教元满怀自信地回答了所有问题。对于SK海力士的未来，他满怀乐观，坚信在自己和SK海力士同仁的共同努力下，公司必将迎来更加美好的未来。我们也热切期待着秦教元口中“美好未来”能够实现。
